Impuls 1 ------------------------------------------------------------------------

Pusher Workshop:
"Gestört" wurde ein friedliches Innovationsmeeting bei Georg Fischer Piping Systems am Nachmittag durch zwei Aliens und Dirlewanger, die für 5 Stunden die Regie übernahmen - dies auf ausdrücklichen Wunsch von Jörg Wermelinger, Manager Strategic Innovation Projects bei Georg Fischer.

Ziel der Intervention war es, die Teilnehmer innerhalb des selbstmoderierten Workshops in einem zeitlich begrenzten Rahmen "zum Entgleisen" zu bringen, einen Freiraum für Abweichendes zu schaffen und so auszuloten, ob es vielleicht noch ganz andere Wege und Möglichkeiten gäbe für die Aufgabenstellung. Am nächsten Morgen arbeitete das Team dann mit diesen Anstössen weiter.

Dr. Helmut Hilger, Leiter Technologie Center: "Das war sehr gut - der Vormittag alleine wäre sonst zu flach gewesen". Jörg Wermelinger: "Vor allem haben die Quer-Fragen und Quer-Ideen sehr geholfen, das auf den Tisch zu bringen, was uns am Vormittag gefehlt hat". "Diese Art der Gehirnwäsche finde ich gut. Das sollten wir öfter machen" meinte Thomas Schwab, Teilnehmer des Workshops am Ende der Intervention.

Impuls 2 ------------------------------------------------------------------------

"Aus den 2109 Workshop-Ideen werden jetzt 7 von Lufthansa realisiert" sagte Teamleiter Christoph Baumann von Lufthansa World-Shop.

Erzeugt wurde diese Flut in zwei von DI geleiteten Innovationsworkshops. In den ersten beiden Tagen wurden Einzelideen und Ideen-Konzepte generiert, danach weitere Details recherchiert und in einem zweiten Workshop die Konzepte weiter vertieft,  Produktstories entwickelt und die elf attraktivsten ausgewählt. 

Vorausgegangen war ein halbtägiges "Mind-Set-Training" für die multiprofessionell zusammengesetzte Workshop-Mannschaft, um die "richtige Betriebstemperatur" und günstige Voraussetzungen zur Entfaltung des kreativen Potentials so unterschiedlicher Experten wie Textil-Ingenieure, Kreuzfahrt-Experten oder Messebauer zu erzeugen.

Impuls 3 ------------------------------------------------------------------------

Warten I:
Die Halbwertszeit einer Idee beträgt nur wenige Wochen. Mit dem Ende der Ideengenerierungssitzung beginnt die "Uhr zu ticken", Energie und Interesse lassen nach:

Energie/
Interesse

      Tage   Wochen   6 Monate

Eine Idee ist also ein empfindliches "Pflänzchen", das als digitalisiertes Foto oder Datensatz erfahrungsgemäss in der PC- und Mail-Routine schnell untergeht. Es müssen daher Vorkehrungen getroffen werden, sie eine Zeit lang bewusst ausserhalb von Routinen zu halten und weiterzuentwickeln. Bewährt
hat sich:

1. Die ausgewählte Idee als Flipchart ständig
   sichtbar am Arbeitsplatz aufhängen. Daneben ein
   weiteres Flipchart, auf dem in der folgenden
   Zeit Weiterentwicklungen, Details, Fragen, Ideen
   notiert werden.

2. Die ersten zwei bis drei Arbeitsschritte fest-
   legen und auf Flipchart und Kalender fixieren.

Raus aus dem Laptop!
Gerade das sperrige Flipchart bewirkt, dass man sich immer wieder daran "stösst" und erinnert wird. Auch wenn unsere Gedanken woanders sind, wird das in unserem Kopf beachtet (periphere Wahrnehmung).

So einfach und effektiv diese Art ist, so wenig wird sie beherzigt, weil es eben unbequem ist und nicht in unsere "normale" Arbeit passt. Das aber sollte man sich auch klar machen, bevor man nach  Innovation ruft und entsprechende Ideen erzeugt...

Impuls 4 ------------------------------------------------------------------------

Warten II:
Gestern als utopisch verworfen, heute als innovativ bejubelt: Stehplätze im Flugzeug, zusammenfaltbare Autos beim Parken, gefrorener Impfstoff in Form einer Injektionsnadel, stromerzeugender Strassenbelag - das sind Produkte und Ideen, die aktuell in den Medien beschrieben werden. Sie sind in Workshops von DI für andere Unternehmen zum Teil vor mehr als fünf Jahren als Idee entwickelt und - belächelt und aussortiert worden.

Was kann man daraus lernen?
Es sind nicht, wie gelegentlich argumentiert wird, die neuen technischen Möglichkeiten oder das veränderte Umfeld, die plötzlich "nicht machbare" Ideen "machbar" machen. Es sind, wie so oft im Bereich der Innovation nicht die äusseren, "unbeeinflussbaren" Rahmenbedingungen, sondern die beeinflussbaren, individuellen Faktoren:

Es sind
- andere Unternehmen mit
- anderen Personen mit
- anderen Einstellungen und
mit ausgeprägter Innovations-Imagination.

Innovations-Imagination heisst, sich neue Dinge vorstellen und das Potential in einer Idee sehen zu können. Innovationsmanager müssen daher Innovations-Imagination als Kernkompetenz selbst haben und auch anderen vermitteln können.

Impuls 5 ------------------------------------------------------------------------

Warten III:
Dass Flugzeuge nicht fliegen können, weiss man erst heute - jedenfalls nicht nach der Theorie, dass die Wölbung der Flügeloberseite den Luftstrom zwinge, schneller zu fliessen als an der Unterseite.

Professor Klaus Weltner von der Universität Frankfurt zeigt, dass sich diese falsche Erklärung seit 1920 bis heute gehalten hat und erst allmählich aus den Websites der NASA und den Schulbüchern verschwindet.

Nach Weltner wird die Luft an der Flügeloberseite durch den Coanda-Effekt nach unten gezogen, wodurch hier ein Unterdruck entsteht. Der schräg angestellte Flügel drückt die Luft nach unten und erzeugt so eine Gegenkraft (actio = reactio) nach oben (Auftrieb). Der Anstellwinkel bestimmt also den Auftrieb und nicht das Profil. (K. Weltner "Pysics of Flight - reviewed" in Grundlagenstudien aus Kybernetik und Geisteswissenschaft, Heft 3, 2010)

Ein so beharrliches Festhalten würde ich mir für manche andere Idee auch wünschen ...

Impuls 6 ------------------------------------------------------------------------

Nach dem Brainstorming kommt die Märchenstunde -
5 Märchen der Ideen-Bewertung: 1. Es gibt gute Ideen,
2. Bewertung trennt die Spreu vom Weizen, 3. Bewertung erfordert Urteilsvermögen. Die beiden anderen Märchen, Tatsachen und Möglichkeiten, wie Bewertung so durchgeführt werden kann, dass wirklich die Ideen mit Potential ausgewählt werden, beschreibe ich in meinem Beitrag "Ideen-Bewertung anders inszeniert - von der selektierenden zur fördernden Bewertung" im "Jahrbuch der Kreativität" (Herausgeber J. Preiss, 2010, Seite 192 - 200).

Impuls 7 ------------------------------------------------------------------------

ARPA E: Felder, die möglicherweise ein Potential für völlig Neues haben könnten. Die Advanced Research Projects Agency Energy des amerikanischen Energieministeriums sucht bewusst nach Feldern, die abseits des Herkömmlichen liegen und deshalb vielleicht wirklich neue Ideen für den Energiesektor bergen.

Man kann also die Wahrscheinlichkeit, attraktive Ideen zu finden auch dadurch erhöhen, dass man schon bei der Aufgabenstellung den Suchwinkel bewusst verändert. In zahlreichen Workshops hat sich immer wieder bewährt, vor der Ideengenerierung das Suchfeld und die Ausgangsaufgabe mit dem Systematischen Zweifel oder dem Fokuswechsel systematisch zu verzerren ("Quer-Fragen", siehe auch Impuls 1).

Statt: Wie könnte man erreichen,
          dass Kabel billiger werden?

Veränderte Suchwinkel ("ARPA-Felder"):
       Wie könnte man erreichen,
       - dass Kabel sich selbst verlegen?
       - dass Kabel vor Ort wachsen?
       - dass  ...

Manchmal liegt die entscheidende Inspiration im "Abseits".

Impuls 8 ------------------------------------------------------------------------

Ent-Netzung wird der nächste grosse Trend werden, das behauptet S. Gaycken in seinem neuen Buch "Cyberwar - das Internet als Kriegsschauplatz". Es sei die einzige Chance, den Manipulationen und Angriffen in den Netzen zu begegnen.

In der ganzen Vernetzungs-Euphorie sind ihre negativen Nebeneffekte in den Hintergrund getreten: Unsicherheit, Anfälligkeit, Schwerfälligkeit wie z.B. der aktuelle Fall des Computer-Virus Stuxnet zeigt, der die iranische Urananreicherung sabotierte.

Vernetzungen, wie sie z.B. derzeit in Verkehrswesen und Automobilbau massiv vorangetrieben werden, bedürfen schon heute ganz neuer Ideen und Ansätze, um nicht irgendwann durch einen Hack Verkehrsleitsysteme und Fahrzeugmotoren ausser Kontrolle geraten zu lassen.

So wie wir inzwischen ganz selbstverständlich in allen Bereichen über weitere Vernetzung nachdenken, müssen wir in Zukunft auch das Gegenteil, die Ent-Netzung bedenken und hier nach neuen Möglichkeiten suchen: nach Intelligenten Systemen ohne die Nachteile der Vernetzung.

Impuls 9 ------------------------------------------------------------------------

Open Innovation lähmt die Kreativität. Das ist meine These - entstanden aus den praktischen Erfahrungen in Unternehmen. Genauer beschrieben in der November-Ausgabe der Zeitschrift ManagerSeminare Nr. 11/2010. Eine Kopie des Artikels lasse ich Ihnen gerne zukommen.

Inzwischen gibt es weitere kritische Stimmen zum Open Innovation Hype wie z.B. die von Professor P. Birkinshaw von der London Business School.(MIT Sloan Management Review, Dezember 2010)

© 2011 Arno Dirlewanger
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