Impuls 1 --------------------------------------------------------------------

Innovationsmanagement findet zunehmend Anerkennung und Verbreitung. Damit wird der Innovation endlich ein definierter Platz eingeräumt.

Innovation hat auch mit Unsicherheit und Risiko zu tun. Wird beim Innovations-Management die Betonung auf Management gelegt, geht es vor allem darum, diese Anteile "beherrschbar" zu machen. Formalisierte Ablauf- und Entscheidungsprozesse kommen dem entgegen.

Wird beim Innovationsmanagement dagegen Innovation betont, bieten sich andere Instrumente an, die den Fokus eher auf das Ermöglichen und Fördern von
Innovation legen als auf das "Managen". Innovationsmanagement heißt dann, spezifische Schwerpunkte zum Zentrum des Ansatzes zu machen:

Innovation ermöglichen durch Projekte:
Ist dem Unternehmen vorwiegend daran gelegen, den Innovationsprozess zu systematisieren und so Innovation wiederholbar und handhabbar zu machen, kann dies unterstützt werden durch Etablierung eines definierten Projekt-Ablaufprozesses wie z.B.
- den stage gate Prozess oder
- die Innovationsprojekte wie sie DIRLEWANGER IDEE durchführt mit Team-Casting, Suchfeld-Szenarien, Ideen-Generierungs- und - Konkretisierungs-Workshops bis zu Innovations-Reviews in der Realisierungsphase.

Innovation ermöglichen durch Qualifizierung:
Das bedeutet, Schlüsselpersonen durch Training oder Coaching so zu qualifizieren, dass sie für Innovation sensibler werden, häufiger Innovations-Tools einsetzen oder Prinzipien kreativen Denkens anwenden. Auf diese Weise kann sich ein kreatives Klima entwickeln, das Innovationen begünstigt.

Innovation ermöglichen durch Funktionen:
Innovation gezielt vorantreiben können
- Innovations-Guerrillas, die eigenständig "von unten" Innovation betreiben (siehe IMPULSE Nr. 1/2002)
- fulltime Innovationsmanager oder
- parttime Innovations-"Treiber".
Innovations-Treiber ermöglichen Innovation, indem sie begonnene Initiativen konsequent verfolgen, mögliche Aktivitäten anregen und Wege vorschlagen oder Entscheidungen erwirken. Beide übernehmen dafür persönlich Verantwortung per definierter Rolle und Funktion.

Innovation ermöglichen durch Maverick*-Räume:
Ein ganz anderer Ansatz ist es, mentale und reale Freiräume zu schaffen außerhalb der "Herde". So können die unternehmensinternen Innovationschancen erhöht werden z.B. durch
- reale Räume wie den "Brüter", in dem Ideen reifen können (siehe IMPULSE Nr. 1/1999) oder
- mentale Räume wie z.B. Experimentier-Labors, in denen mit Neuem außerhalb des Alltags experimentiert werden kann
- Chancen-Meetings, in denen "alten" Ideen eine zweite Chance gegeben wird.

Welcher der vier Schwerpunkte (Projekte, Qualifizierung, Funktion, Räume) als Fokus oder Fokus-Kombination dann gewählt wird, ist abhängig vom Innovations-Ziel: Was wollen wir mit Innovation erreichen?, vom Power-Budget und der Unternehmenskultur: Welche materiellen und personellen Ressourcen stehen zur Verfügung, und welchen Stellenwert hat Innovation im Unternehmen?

Innovationsmanagement so verstanden ist also nicht statisch und mit der Einführung eines Systems automatisch etabliert. Am Anfang kann vielleicht der Fokus auf der Qualifizierung liegen und nach einiger Zeit der Ablaufprozess hinzukommen - das Instrumentarium des Innovationsmanagements kann also wachsen.

* Der Maverick ist ein Tier ohne Brandzeichen, das sich nicht an die Regeln der Herde halten muss und sich noch frei erproben kann.

Impuls 2 --------------------------------------------------------------------

"stage-gate-process" hat sich im amerikanischen Sprachgebrauch als Bezeichnung für einen standardisierten Ablaufplan für Produktinnovationen durchgesetzt. Er besteht üblicherweise aus 4-5 Phasen (stages), die durch Entscheidungs-"gates" miteinander verbunden sind und von der Idee bis zur Markteinführung reichen. Ideen gelangen erst in die nächste Phase, wenn sie gewisse Kriterien an den gates erfüllen. In der Regel ist jeweils genau spezifiziert, was in den einzelnen Phasen zu tun ist, wie die Ergebnisse dokumentiert sein müssen und welche Entscheider welche Entscheidungs-Kriterien benutzen sollen.

Hilfreich an dem Prozess ist, dass er Strukturen für Innovationen im Unternehmen etabliert. Er wird zur Zeit bei vielen Unternehmen eingeführt. Die klar vorgegebene Struktur kann unterstützen, dass Innovation ernst genommen wird.

Problematisch scheint uns, dass hier oft durch relativ harte Kriterien wie z.B. zu Marktpotential und Kosten zu früh "Ausreisser"-Ideen ausgesondert werden, bzw. eher konventionelle Ideen überleben. Die Entscheider, die sonst nicht an der Ideen-Genese beteiligt waren, entscheiden über Ideen wie vielleicht über einen Investitionsantrag: nach Lage der Dinge und der vorliegenden Beschreibung.

Viele Ideen liegen aber jenseits der übliche Fakten und Vorstellungen und erfordern Entscheidungs-Phantasie, die aber ist nicht einfach per Prozess herzustellen.

Weiter scheint uns der Prozess als Instrument für das Innovationsmanagement gelegentlich überbewertet. Es wird viel für den Prozess und seine Etablierung investiert, die eigentlichen Ideen - die der Prozess ja generieren soll - kommen dann dagegen zu kurz.

Impuls 3 --------------------------------------------------------------------

Frei schwebend oder Zwischen den Stühlen? - Innovations-Manager im Unternehmen. In jüngster Zeit begegnen wir im Zusammenhang von Innovationsprojekten größerer Unternehmen immer häufiger internen Innovations-Managern. Was uns dabei auffällt: Das Aufgaben- und Kompetenz-Profil ist nicht klar definiert, ihre Positionierung im Unternehmen ist unterschiedlich und ihre Einflussmöglichkeiten wünschen sich einige größer.

Dies hat uns auf die Idee gebracht, der Rolle, Bedeutung und den Aufgaben von Innovations-Managern einmal etwas genauer nachzuspüren und in den IMPULSEN darüber zu berichten.

Ziel dabei ist es
- Möglichkeiten und Grenzen dieser Management-Aufgabe auszuleuchten
- interessierte Innovations-Manager zu einem Erfahrungsaustausch zusammen zu bringen
- aus der Sicht eines externen Innovations-Experten Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Qualifizierung zu entwickeln.

Wir werden dazu in nächster Zeit einen Fragebogen an Innovations-Manager schicken, um erste Einschätzungen zu erhalten.

Impuls 4 --------------------------------------------------------------------

"Innovation ohne Leidenschaft funktioniert nicht", bemerkte Dr. Friedrich Georg Schmidt, Leiter Produktentwicklung bei DEGUSSA (Coatings & Colorants) im Rahmen eines Innovationsprojektes, das DEGUSSA mit DIRLEWANGER IDEE durchgeführt hat.

Dies war auch eine der drei Thesen, die ich im "Diskussionskreis Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsmanagement" (DIFI, veranstaltet von Prof. Dr.H.Geschka) am 19. März in Darmstadt referierte: Erfolgreiche Innovation fordert
- bewusste Entscheider
- bewusste Entscheidungen
und
- leidenschaftliche Anwälte des Neuen.

Sind sie nicht vorhanden, sollte Innovation konsequent nicht angepackt werden. Meist schadet ein steckengebliebenes oder versandetes Innovationsprojekt mehr als keine Innovation.

"Leidenschaft läßt sich aber nicht gezielt erzeugen" kommentierte zutreffend einer der teilnehmenden F&E-Verantwortlichen verschiedener Unternehmen. Leidenschaft zu wecken und zu fördern ist daher eine Führungsaufgabe mit Priorität 1. Innovation hat danach Priorität 2. Ist Leidenschaft auch keine erlernbare Fähigkeit, so ist sie doch in gewissem Umfang zu entfalten und zu pflegen.

Impuls 5 --------------------------------------------------------------------

Cross Cultural Innovation ist das Thema der 8. europäischen Konferenz für Kreativität und Innovation vom 3.-6. September 2003 in Mainz. Wie bei den vergangenen Konferenzen werden aus USA, Großbritannien, Skandinavien und Deutschland Wissenschaftler, Berater und Manager aus F&E und PE zum Thema Kreativität und Innovation referieren. DIRLEWANGER IDEE wird auch wieder mit einem Vortrag vertreten sein, dieses Mal mit dem Beitrag "Aliens in der Innovation".

© 2003 Arno Dirlewanger
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