Impuls 1 --------------------------------------------------------------------

Kreativität im Unternehmen:
Supervision in Projekten

Rund 70% aller begonnenen Projekte verlaufen nicht erfolgreich oder scheitern gänzlich - so die Einschätzung von Experten. Die eher bescheidenen Erfolge grossangelegter Re-engeneering-Projekte werden inzwischen kritisch diskutiert und aktuell auch die schon als Königsweg beschriebene Einführung von Gruppenarbeit (siehe VDI-Nachrichten v.13.8.99).

Die damit verbundenen Kosten materieller und nicht-materieller Art dürften erheblich sein. Die Ursachen und Wirkungszusammenhänge liegen dabei nur zum geringeren Teil im Bereich der “harten” Planungs- und Kontrolltechniken. Viel häufiger scheitern Projekte, weil soziale Kompetenzen fehlen (Kooperations- und Beziehungs-Management, vor allem bei Führungskräften) und wichtige Aspekte der geltenden Unternehmenskultur  bei Konzeption und Realisierung von Projekten zu wenig beachtet wurden.

Diese Einschätzungen bestätigten sich in den bisherigen Di-Projekten zur Entwicklung einer kreativen Unternehmenskultur und eines innovativen “Stils”. Um den oftmals zu wenig beachteten Seiten von Veränderungsprozessen besser Rechnung zu tragen, ist zukünftig Supervision als fester Bestandteil des Gesamt-Designs in einem Veränderungsprojekt vorgesehen: projektbegleitende Supervision für die beteiligen Arbeitsgruppen oder Teams und /oder das Planungs-(Steuerungs-) Team eines Projektes, das die konzeptionellen und koordinierenden Aufgaben wahrnimmt und die strategische Einbindung im Unternehmen gewährleistet.

Supervision ist eine Beratungs-Dienstleistung durch externe Experten/Expertinnen, die einzelne oder Gruppen dabei unterstützt, ihre professionelle Arbeit aus einem gewissen Abstand und unter neuen Blickwinkeln zu reflektieren. Supervisoren arbeiten mit einem breiten Methoden-Spektrum, ein wichtiges Kennzeichen sind Fragen in vielfältigen Formen.

Ein wesentlicher Bestandteil in DI-Kultur- oder Stil-Projekten ist zunächst das Training und dann die Anwendung neuer kreativer Prinzipien und Techniken im Rahmen von (Teil-) Projekten, z.B. zur Produkt-Entwicklung oder zur Entwicklung und Implementierung neuer Verfahren oder Dienstleistungen.

Nach unserer Erfahrung werden erst in dieser Phase eines Projektes wesentliche Hindernisse und Widerstände deutlich:

Da wird die gerade erst entwickelte, erfolgsträchtige und innovative Produkt-Idee wieder verwässert, weil es unterschiedliche Risikoeinschätzungen gibt bei den beteiligten Entwicklern auf der einen und den Vertriebs-Experten auf der anderen Seite. Oder die Idee einer Gruppe zur Veränderung des Kommunikations-Stils im Unternehmen, Meetings zukünftig im Sehen durchzuführen scheitert, weil die auftretenden Widerstände unterschätzt wurden, die Idee lächerlich gemacht wird...

In solchen Situationen kann Supervision die notwendigen “reflexiven Schleifen” organisieren, z.B. durch Erkundungen des externen Beraters: ist das Thema des Konflikts zwischen den Entwicklern und den Vertriebs-Mitarbeitern ein sachliches (“Risiko”) oder geht es eher um Angst vor Prestige-Verlust und Konkurrenz? Wer könnte was zur Lösung des Konfliktes beitragen? Wurde die  vorgeschlagene Veränderung der Meeting-Organisation vielleicht  aufgrund fehlender Informationen abgelehnt? Welche  möglichen Auswirkungen wurden nicht bedacht?...

Auch Frustrationen über die Nicht-Würdigung geleisteter Arbeit oder Resignation angesichts immer neuer Hindernisse können im Rahmen von Supervision Raum erhalten. Sie nicht ernst zu nehmen bedeutet in aller Regel, dass sie wertvolle Energien bei den Beteiligten binden, die dann für weitere Veränderungen nicht mehr zur Verfügung stehen.

Supervision  im Rahmen von Projekten hat die Aufgabe, immer wieder die für nachhaltige Umsetzungserfolge bei der Entwicklung eines kreativen Stils notwendige Außenperspektive einzubringen. Alle Faktoren, die die Entfaltung von Kreativität im Unternehmen und die Bereitschaft für Veränderungen beeinflussen, können in den
Supervisionssitzungen reflektiert werden:  individuelle Lernblockaden, mangelnde Kooperation und Kommunikation (in Gruppen und Teams, im Gesamt-Projekt und im Unternehmen), der Umgang mit Krisen, Rückschlägen, fehlender Unterstützung in der Hierarchie.

Impuls 2 ------------------------------------------------------------------------

Gastbeitrag von
Bruno Hermann, Innovation/Knowledge Manager, Swiss Re, Division Europa

Innovation-Management in der SwissRe
Die Swiss Re ist der zweitgrösste Rückversicherer der Welt. Wir beschäftigen 9.000 Mitarbeiter, davon rund 1.000 Mitarbeiter in der Division Europa. Unser Markt ist grossen Veränderungen ausgesetzt. Um sich im dynamischen Umfeld behaupten zu können, haben wir uns in der Division Europa «Innovation» auf die Fahne geschrieben und strategisch verankert. Wir suchen und entwickeln innovative Produkte, welche für unsere Kunden von hohem Interesse sind. Welches sind die Bausteine unseres Innovations-Managements?

Ideen werden eingereicht.
Dinge, die uns laufend ärgern oder Gespräche mit unseren Kunden sind hervorragende Quellen für neue Ideen! Doch was macht der Swiss Re Mitarbeitende, wenn eine Idee auftaucht? Sie wird mit einem „Innovation Contact“ besprochen. Dies sind Spezialisten aus den unterschiedlichsten Gebieten. Die Idee wird dann ausformuliert und via einer eigens dafür entwickelten Lotus-Notes Datenbank an den Innovation Manager weitergeleitet. Dieser nimmt erste Abklärungen vor, präzisiert die Idee und prüft, ob bereits Aktivitäten laufen, die diese Idee bereits verfolgen.

Ideen werden systematisch entwickelt.
Auf der einen Seite „warten“ wir, bis Ideen eingereicht werden und belohnen den Ideengeber mit verschiedensten Anreizen. Zusätzlich verbinden wir die in der Strategie verankerte ?Innovation? mit der Balance Score Card und diese wiederum mit den MbOs (Management by Objectives) der Mitarbeitenden. Doch wegen der Komplexität unserer Produkte hält sich der Ideen-Fluss in Grenzen, weitere Aktivitäten sind notwendig.

Wir „holen“ deshalb auf der anderen Seite die Ideen. Wir veranstalten mit einem eigens für den Innovationsprozess geschaffenen „Creativity Team“ Konklaven, mitten in den Schweizer Bergen, mit grosser Weitsicht, wenn es das Wetter erlaubt. In dieser Atmosphäre entwickeln wir aufgrund konkreter Fragestellungen neue Ideenkonzepte. Unterstützt werden wir dabei von Arno Dirlewanger mit seinen Erfahrungen in Kreativitätstechniken. Und wenn wir die Ideen „haben“ -  was geschieht dann?

Ideen werden gescannt und ein Oskar verliehen.
Der Innovation Manager traktandiert alle eingereichten und entwickelten Ideen in einem eigens dafür zusammengesetzten Kommittee. Hier entscheiden wir, wie mit den Ideen weiterverfahren wird. Investieren wir Ressourcen? Verleihen wir einen Ideen-Oskar und/oder eine Anerkennungsprämie? Soll eine Vorstudie erstellt werden? Lassen wir die Idee in einem laufenden Projekt einfliessen? Soll nur ein Teilaspekt der Idee weiter verfolgt werden oder soll sie begründet  abgelehnt werden? Oder soll die Idee in einem Projekt realisiert werden?

Schwierige Fragen, insbesondere in einer Zeit, in welcher bereits viele Change-Projekte im Gange sind und die Mitarbeitenden oft an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit stossen. Auch leicht vorzustellen, dass der Rucksack des Innovation Manager nach diesen Sitzungen jeweils wieder prall voll ist, um all die notwendigen weiteren Schritte zu initiieren und zu koordinieren.

Und wie schaffen wir eine Innovations-Kultur?
Dies ist mit Bestimmtheit die schwierigste, jedoch die interessanteste Frage. Einige Aktivitäten unterstützen uns auf diesem Weg:
- Damit in der Projektarbeit Ideen kreativ entwickelt werden können, haben die Projektleiter die Möglichkeit, sich in Kreativitätstechniken auszubilden.
- Alle paar Monate führen wir einen «Innovation Day» für jeweils 60-80 Mitarbeiter durch mit Themen wie „Kreativitätstechniken“, „creative leadership“, „Knowledge Fairs“, „Entschlackung von Informations- und Professionalisierung von Wissensflüssen“ oder Selbstmanagement in innovativen Prozessen“. Bei allen Themen verbinden wir persönliche Ausbildungsmöglichkeiten mit Informationsfluss. Wir stellen jedoch auch Raum und Zeit für Reflexion und kritisches Hinterfragen des eigenen Handels zur Verfügung. Schliesslich pflegen und hegen wir an diesen Tagen auch die so wichtige Begeisterung für Innovation.
- Beim Thema Kreativitätstechniken haben wir Unterstützung von Arno Dirlewanger erhalten. Ihm gelang es mit viel Humor, den Teilnehmenden aufzuzeigen, wie oft wir unseren inneren Schalter auf geschlossen haben und oft eingeübte Killerphrasen blitzschnell einsetzen.

Wir erarbeiteten jedoch auch Wege,  dieses innovationsfeindliche Denken zu überwinden und übten uns in Kreativitätstechniken.

Sie sehen - ein langer Weg zum Aufbau eines Innovations-Management, eine Herausforderung für alle Involvierten. Ein weiter Weg liegt noch immer vor uns. Erste „success stories“ ermutigen uns jedoch, den eingeschlagenen Weg weiter zu gehen.

Impuls 3 ------------------------------------------------------------------------

Die Begegnung mit dem umfangreichen Werk des amerikanischen Naturwissenschaftlers, Architekten, Ingenieurs, Philosophen und Querdenkers R. Buckminster Fuller im Sommer in Zürich hat mich wieder aufs Neue inspiriert. Lassen Sie sich die Ausstellung nicht entgehen, die demnächst in Friedrichshafen, dann in London und Dessau zu sehen sein wird. Einem breiteren Publikum bekannt wurde er u.a. durch seine Vorschläge in den 6oer Jahren, New York zu überkuppeln und die Entdeckung der zukunftsträchtigen geodätischen Kohlenstoffmoleküle, die nach ihm „Fullerene“ benannt wurden. Sie spielen z.B. in der Photovoltaik eine grosse Rolle.

Impuls 4 ------------------------------------------------------------------------

TRIZ - Der Weg zum konkurrenzlosen Erfolgsprodukt heißt das Buch von Rolf Herb (Hrsg.), 1998 im Verlag moderne industrie erschienen. Hier werden die weniger bekannte Methoden der Ideenfindung-/Problemlösung von G. Altschuller beschrieben, die auf ganz anderen Prinzipien als z.B. Brainstorming oder Konfrontationstechniken aufbauen. Besonders interessant für Ingenieure und technische Aufgabenstellungen.

Impuls 5 --------------------------------------------------------------------

Für erfahrene Führungskräfte bietet das Zentrum für Unternehmungsführung (ZfU) in der Schweiz einen einwöchigen Kurs „General Management“ an. Das Thema Kreativität und Innovation wird dabei von DI abgedeckt, strategische Führung, Marketing, Controlling und IT-Strategien von weiteren Referenten.

© 1999 Arno Dirlewanger
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