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Schweigende
Meetings
 
Sitemap: Dirlewanger Idee              Innovations-Management und Kreativitäts-Training © 2008 Arno Dirlewanger

SCHWEIGENDE MEETINGS
Dass Meetings in der üblichen Form meist nicht effektiv sind, ist allseits bekannt. Bekannt aus zahlreichen Büchern oder Seminaren mit Titel wie „Effektive Meetings“ ist auch, was man dagegen tun kann: Zielsetzung klären, nicht zu viele Tagesordnungspunkte, Zeitplan, ... Und bekannt ist auch, dass das alles nicht oder nur in Ansätzen da und dort mal beherzigt wird - auch den Teilnehmern, die gerade in einem (ineffektiven) Meeting sitzen.

Die Empfehlungen der  Meeting-Ratgeber erfordern ein Umlernen und scheitern meist daran, dass niemand gerne sein Verhalten ändern möchte (auch nicht im Namen der Effizienz). Hinzu kommt, dass man diese Verhaltensänderungen von sich und den anderen immer wieder einfordern muss, sich damit auch exponiert und unter Umständen von den anderen nicht unterstützt wird oder das ganze gar als albern abgetan wird („wir machen  doch nicht zum ersten Mal ein  Meeting“). So kommt es, dass die löblichen Ansätze, die Meeting-Kultur im Detail zu ändern, selbst bei gutem Willen bald wieder durch die bekannten ineffektiven Routinen ersetzt werden.

Weniger bekannt dagegen ist das Konzept der schweigenden Meetings. Hier werden keine Detail-Verbesserungen vorgeschlagen, sondern ein radikal anderer Ansatz. Die Sprache wird konsequent unterbunden – mit sehr erstaunlichen Effekten. Die Regel ist so radikal und zugleich einfach, dass es gar kein „Dazwischen“ gibt und sie entweder angewandt wird oder nicht.

RADIKALE NEU-INSZENIERUNG
1996 war Hewlett Packard auf der Suche nach neuen Möglichkeiten, wie  Ineffektivität, Zeitverschwendung, kurz „waste“  im Arbeitsalltag vermieden oder reduziert werden könnte.

Ich hatte damals gerade das Modell der Business-Neu-Inszenierung entwickelt, mit dem sich Prozesse und Situationen im Unternehmen (allgemein „Inszenierungen“) analysieren und (um-) gestalten lassen. In einem mehrtägigen Workshop erprobten wir mit einer kompletten Service-Abteilung nach diesem Modell vier verschiedene Meeting-Inszenierungen:

- Meeting stehend
- Meeting liegend
- Meeting blind
- Meeting schweigend

MEETINGS STEHEND
Meetings im Stehen wurden Anfang der neunziger Jahre da und dort erprobt. Unsere Erfahrungen bei Hewlett Packard und anderen Unternehmen ergaben, dass es zwar eine (nahe liegende) aber nur begrenzt taugliche Alternative ist. Ermüdung und Bewegungsunruhe setzen dieser Inszenierung eine Grenze bei etwa 20 Minuten. Das war auch gleichzeitig die Grundidee für diese Inszenierung: kurze und damit auch effiziente Meetings. Die Meetings waren zwar kurz, dafür konnten aber die Topics nicht alle bearbeitet werden und der allgemein bejammerte Meeting-Stil veränderte sich nicht grundsätzlich.

MEETINGS LIEGEND
Der Grundgedanken bei dieser Inszenierung ist, dass die Teilnehmer durch das Liegen gezwungen sind, aufmerksamer zuzuhören um überhaupt dem Meeting folgen zu können. Es zeigte sich aber, dass dieser Effekt kaum wirksam werden konnte, weil das Liegen dem Körper Entspannung signalisiert, die Konzentration schnell nach lässt und zum gedanklichen Abschweifen verführen kann.

MEETINGS BLIND
Ähnlich wie bei liegenden Meetings war auch hier die Absicht, durch diese Inszenierung das Zuhören und die Konzentration auf das Wichtigste zu begrenzen. Bei verschiedenen Versuchen  zeigte sich aber, dass es für die Teilnehmer anstrengend und teilweise sehr unangenehm sein kann, die erforderliche Augenbinde über längere Zeit zu tragen.

MEETINGS SCHWEIGEND
Diese Form der Meeting-Neu-Inszenierung hat von allen vier Formen der Inszenierung – einschliesslich der konventionellen – den grössten Effekt.

EFFEKTE BEI SCHWEIGENDEN MEETINGS
Seit den ersten Experimenten bei Hewlett Packard habe ich schweigende Meetings in ganz unterschiedlichen Situationen und Branchen erprobt. So z.B. bei einem internationalen Sales-meeting für einen  Chemie-Konzern, bei einem Status-Meeting eines Glas-Herstellers, bei Strategie-meetings eines Medizin-Konzerns, bei Entscheidungs-Meetings eines KFZ-Zulieferers oder einem Erfahrungsaustausch-Meeting von 12 Innovationsmanagern. Die Teilnehmer-Zahl schwankte zwischen 8 – 18.

Neben anfänglich ungläubigem Staunen zeigten alle schweigenden Meetings,

- es funktioniert

- Vielredner und dominante Personen werden
  drastisch gedämpft

- die erwarteten Ergebnisse werden in der Regel
  vor dem geplanten Meeting-Ende erreicht

- die Tagesordnung wird komplett abgearbeitet

- die Beteiligung aller ist grösser und gleichmässiger
  verteilt als sonst

- die Aufmerksamkeit ist grösser als bei üblichen Meetings.

PRAKTISCHE ERFAHRUNGEN
Wichtig für das Funktionieren ist, dass zu Beginn die richtigen Anweisungen gegeben werden um eine Diskussion über Sinn und Unsinn eines solchen Vorgehens zu verhindern und die Compliance der Teilnehmer zu gewährleisten.

Nach der ersten „Schrecksekunde“ wird den Teilnehmern schnell klar, dass sie auf andere Weise kommunizieren müssen und greifen schnell zum Filzstift und Flipchart. Flipchart und einige Filzstifte müssen natürlich vorhanden sein.

Zu Beginn glauben die meisten Teilnehmer, dass das Meeting auf diese Weise länger dauern würde als ein konventionell durchgeführtes Meeting. Dass meist genau das Gegenteil der Fall ist, überrascht dann umso mehr, ist aber erklärlich, weil vor allem verbale Redundanzen weitgehend entfallen und die Schriftlichkeit zu Kürze und Prägnanz zwingt.

Dadurch, dass die gesamte Kommunikation schriftlich erfolgt, ist damit auch der gesamte Diskussions-Verlauf und alle Entscheidungen automatisch dokumentiert.

PowerPoint-Präsentationen und andere schriftliche Materialien können problemlos in schweigenden Meetings benutzt werden.

Darüber hinaus gibt es noch einige weitere Details, die für ein erfolgreiches schweigendes Meeting zu beachten sind.

HIDDEN AGENDA
Schweigende Meetings deckten einen unangenehmen Sachverhalt auf: Das Meeting-Paradox. Es gibt eine „offizielle“ und eine versteckte Agenda:


„Offizielle“ Sicht, Ziel, Wunsch: Versteckte Agenda des Einzelnen:
Sachorientiert arbeiten Ärger, Status, Macht zeigen wollen
Effizient arbeiten Gewohnte und bewährte „Spiele“ spielen wollen
Entscheidungen treffen sich nicht immer (schriftlich) festlegen wollen
Professionell sein Allgemein bekannte und akzeptierte Verhaltensweisen praktizieren
Innovativ sein Keine ungewöhnlichen Dinge ausprobieren, mit denen man sich vielleicht lächerlich machen könnte


Dominanz-Verhalten, Machtdemonstrationen, Selbstdarstellung, reden um des Redens willen sind zentrale Elemente konventioneller Meeting-Kultur. Bei schweigenden Meetings ist das alles nur sehr begrenzt möglich. Genau dies steht einer schnellen Verbreitung der schweigenden Meetings entgegen – weil wir uneffektive Meetings zwar gerne bejammern, auf das „soziale Rauschen“ aber nicht verzichten möchten...




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