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"Dirlewanger Innovations Impulse"  
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Nr. 1, 2005

Impuls 1 -------------------------------------------------------------------------

Die berühmten 15% freie Zeit für selbstgewählte Entwicklungsaufgaben bei 3M funktionieren nicht mehr, sagt K. Kuck, Generaldirektor von 3M Deutschland. Es sei effizienter, Projekte zu identifizieren, die sich "lohnen", und dann gezielt dafür manpower einzusetzen.

Das Besondere an der 15 % - Reglung war aber ja gerade, ungesteuert ausserhalb der üblichen Routinen unerwartet Neues entstehen zu lassen!

Statt pauschal "15 % freie Zeit" einzuräumen, könnte man ähnliche Effekte auch mit anderen Massnahmen erreichen, die aber vielleicht psychologisch leichter akzeptabel sind:

  • "Maverickräume", wo Mitarbeiter 2-3 Tage lang zwei Mal im Jahr ohne Ergebniszwang Neues ausprobieren und experimentieren können


  • "Innovations-Guerillas" mit limitierten und überschaubaren Zeit- und Mittel-Budgets, die individuelle Vorhaben verfolgen.

Solche Mitarbeiter-Projekte zu fördern rechnet sich nicht unbedingt sofort. Aber: 1.3 Milliarden Dollar Umsatz will 3M bis 2008 mit der Anti-Hautkrebs-Salbe Aldara machen - einer Salbe, die ein Wissenschaftler aus eigenem Interesse heraus entwickelt hat, ohne Auftrag, nur mit Duldung des Vorgesetzten.

(Quelle: brand eins Nr. 7, 2004)

Impuls 2 -------------------------------------------------------------------------

Der stage-gate Prozess einmal anders inszeniert wurde in dem sales-meeting eines Baustoff-Konzerns, das DIRLEWANGER IDEE moderierte.

Die einzelnen Phasen (stages) und Meilensteine (gates) wurden zunächst von den Teilnehmern in Teams - schweigend - erarbeitet, eine für die meisten recht ungewohnte, aber wirkungsvolle Form der Kommunikation.

Aus Platten und Plastik-Folie bauten die Teilnehmer dann mannshohe Portale, die die einzelnen gates symbolisierten. Jedes Portal wurde mit den entsprechenden gate-Kriterien versehen und auf dem Boden die dazwischen liegenden Phasen visualisiert.

So konnte dann der gesamte Prozess mit allen Phasen und Entscheidungs-Gates von den Teilnehmern tatsächlich durchschritten werden. Am Ende war aus dem theoretischen Modell "stage-gate" ein "fassbares" Instrument geworden.

Impuls 3 -------------------------------------------------------------------------

Wie und wann sollen Kunden einbezogen werden? ist bei der Planung von Innovationsprojekten häufig die Frage.

Eine sehr fruchtbare Lösungsvariante wurde in einem Projekt für ein Unternehmen der Konsumgüterbranche praktiziert, das mit DIRLEWANGER IDEE durchgeführt wurde: eineinhalb Tage lang beobachteten die 11 Experten des Workshop-Teams Kunden hinter Einweg-Spiegeln bei der Handhabung der Geräte und interviewten weitere Kunden direkt in der häuslichen Umgebung. Dabei zeigten sich neue Ansatzpunkte selbst für "alte Hasen", die das Gerät schon lange kannten.

Aus diesen Beobachtungen wurden dann die Problemstellungen für den anschliessenden Ideengenerierungs-Workshop abgeleitet, in dem Ideen für die übernächste Gerätegeneration entwickelt wurden.

Der Kunde ist also wichtig

  • passiv am Anfang zur Problemdefinition
    ("Verhalten des Kunden")


  • nicht bei der eigentlichen Ideen-Generierung


  • aktiv in der Ideenkonkretisierung
    ("Stimme des Kunden"), wenn die Produkt-Idee bereits gefunden ist und es um Akzeptanz und Finetuning geht.

Impuls 4 -------------------------------------------------------------------------

Drei Stunden "nichts tun". Als Berater und "Ghost-Regisseur" entwickelte DIRLEWANGER IDEE gemeinsam mit drei HR- und-Trainingsmanagern das kreative Konzept für ein internationales Management-meeting eines deutsch-amerikanischen Technologie-Unternehmens.

Die Situation des Unternehmens heute, morgen und übermorgen wurde durch drei unterschiedlich ausgestattete Tagungsräume des Hotels veranschaulicht und die Wege dazwischen als Transit definiert. Das gemeinsame Hin- und Hergehen zwischen den Räumen machte u.a. deutlich, in welchem Stadium sich die Beteiligten selbst verorten - und was sie z.B. brauchen, um weiter gehen zu können, was vorher noch zu erledigen ist.

Höhepunkt war der dritte und letzte Tag des meetings: Gleich zu Beginn wurde den verdutzten Teilnehmern eröffnet, dass sie nun 3 Stunden Zeit haben, "nichts zu tun". Ob sie eMails lesen, Liegengebliebenes nacharbeiten oder die Zeit vertelefonieren - oder ob sie die Zeit ganz anders nutzten, war Ihnen freigestellt.

Eine herausfordernde Gelegenheit für die Manager, zu erproben, was es heissen kann, eingefahrene
Wege und Verhaltensweisen tatsächlich zu verlassen. Nach anfänglicher Irritation wählten fast alle die zweite Möglichkeit: einige gingen Spazieren, einige Joggen, einige diskutierten mit Kollegen, mit denen sie sonst nie sprechen.

Impuls 5 -------------------------------------------------------------------------

Ein einwöchiges Innovations-Marathon ist eine neue Alternative zum bewährten Design von Innovationsvorhaben. Statt einzelner Workshops über den Zeitraum von mehreren Wochen verteilt, eine Kompakt-Woche:

Montag: Ideen-Generierungs-Workshop 1
Dienstag: Ideen-Generierungs-Workshop 2

Ergebnis: 10-20 ausgewählte Ideenkonzepte

Mittwoch: Kurzrecherchen zu den Konzepten
Donnerstag: Ideen-Konkretisierungs-Workshop

Ergebnis: 8-10 komplette Produktstories

Freitag:

  • Präsentation für Entscheider
    (2-4 Teilnehmer plus Entscheider)

  • Entscheidung für 3-6 vorläufig parallel
    weiterzuverfolgende Konzepte

  • Planung des Projektes
    (Projektleiter und 2-3 Mitarbeiter)

Dieses Design ist möglich, wenn für die Recherchen keine zeitaufwendigen Muster, Experimente o.ä. erstellt werden müssen. Erfahrungsgemäss reicht ein Tag für 5 - 7 Personen fulltime, um die wesentlichen Informationen zu recherchieren. Für die Workshops haben sich 10-14 Teilnehmer bewährt.

Vorteile:

  • Die Wahrscheinlichkeit des "Versandens" ist geringer, weil Ideen-Generierung und verbindliche Planung der Ideen-Realisierung miteinander verknüpft sind.


  • Die Kompaktheit ermöglicht es, Motivation und Aufmerksamkeit von der Ideen-Generierung bis zur Planung aufrecht zu erhalten.


  • Der Prozess bis zum Start der Realisierungsmassnahmen ist überschaubar und gut planbar.

Impuls 6 -------------------------------------------------------------------------

So viel heute "Vernetzung" und "systemisch" auch beschworen werden - bei der Entwicklung von Klimaanlagen scheinen sie noch nicht richtig angekommen zu sein. So nehmen Klimaanlagen in der Regel keine Rücksicht auf Beleuchtung, Sonneneinstrahlung, Sonnenblendung oder gar Raumakustik. Die Folge ist die oft geringe Akzeptanz der Anlagen – in Relation zu ihrer elektronischen Hochrüstung.

Das will nun ein europäisches Forschungsprojekt "Hybrid Ventilation" anders inszenieren. Die Einzelsysteme Licht, Sonnenschutz, Fenster, Heizung/Kühlung sollen so miteinander vernetzt werden, dass ein insgesamt besseres "System-Gefühl" entsteht.

Ein anderes Beispiel für zu wenig System-Denken: Die Bahn versucht bei jeder neuen ICE-Generation, die Fahrgeräusche zu minimieren, offensichtlich unter der Annahme, dass ein "geräuscharmer" Zug ein "guter", angenehmer Zug ist. Gefördert wird das mit 35 Mio Euro von einem Forschungsprojekt "Intelligent Materials for Active Noise Reduction".

Nicht bedacht hat man offensichtlich, dass je leiser die Fahrgeräusche sind, die Geräusche der Mitreisenden umso stärker wahrgenommen werden. Und die stören das angenehme, ruhige Reisen, das Dösen oder Arbeiten im Zug um ein Mehrfaches gegenüber dem gleichmäßigen Rauschen, das die Gespräche und Telefonate gnädig neutralisiert. Lautere Züge wären also die komfortablere Lösung - für den Kunden.

Impuls 7 -------------------------------------------------------------------------

Der innovativste Brillenglashersteller weit vor ZEISS und Rodenstock ist nach einer Umfrage unter 1200 Augenoptikern das kleine Unternehmen Rupp + Hubrach. Dazu trägt bei, dass Rupp + Hubrach offenbar einiges anders inszeniert als andere.

"Innovationen entstehen immer dann, wenn man sagt: das ist unmöglich. Wir müssen den Nachweis bringen, dass es doch möglich ist", sagt Entwicklungs-Leiter T. Stein.

Von betrieblichem Vorschlagswesen hält Geschäftsführer Thiehofe nichts. "Grosse" Ideen belohnt er statt mit Prämien mit Karrieremöglichkeiten.

R+H meldet fast keine Patente an und nach ein bis zwei Jahren geben sie die Ideen frei an die Mitbewerber: "Für uns ist entscheidend, dass wir die Ersten sind, damit ist die Innnovationsführerschaft gesichert" sagt Thiehofe.

(Quelle: Wirtschaft und Weiterbildung Nr.10, 2004)

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"Die verrückten Bauhaus-Leute" haben mich schon immer interessiert, und kürzlich hatte ich die Gelegenheit, in den ehrwürdigen Räumen der Bauhaus-Universität Weimar einen Lehrauftrag zum Thema "Kreativität" wahr zu nehmen. Es hat Spaß gemacht, mit den neugierigen Erstsemestern Innovationstechniken zu erproben und zuzusehen, wie junge Designer mit methodischer, technischer und gestalterischer Kreativität ungewöhnliche Produktideen hervorbringen.


© 2005 Arno Dirlewanger
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"Ideenfindung für Innovation neu inszeniert"
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"Dirlewanger Innovations Impulse" Nr. 1, 2005
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