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"Dirlewanger Innovations Impulse"  
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Nr. 1, 2002


Impuls 1 --------------------------------------------------------------------

Mit 6 Patenten ist der neue Trockenbau-Schrauber SF 4000 von HILTI nun weltweit auf dem Profi-Markt eingeführt. Entstanden aus einem Innovationsprojekt mit DIRLEWANGER IDEE, über das wir in Impulse Nr. 2/1999 berichteten. Gratulation!

Impuls 2 --------------------------------------------------------------------

Innovation? - ja, aber...
Zwei Szenen aus unserem Beratungsalltag:
Die Geschäftsleitung eines eher konservativen Dienstleistungs-Unternehmens entscheidet sich, den Weg zu einer modernen, kundenorientierten Service-Einrichtung zu beschreiten. Bei diesem  Reorganisationsprozess wird das - in diesem Rahmen - innovative Konzept des Führens mit Zielvereinbarungen (MbO) implementiert.

Führungskräfte auf allen Ebenen sind skeptisch, es gibt viele Widerstände. Ein Trainingskonzept wird vorbereitet und externe Trainer arbeiten 2 Jahre mit den Führungskräften daran, eine neue Führungskultur zu etablieren. Langsam beginnt das Konzept zu greifen.

Dann: Wechsel der Geschäftsleitung und Abbruch des begonnenen Veränderungs-Projektes. Eine Innovation wird gestoppt, als sie gerade erste Wirkungen zeigt - und das hat Folgen:

- Frustration bei den beteiligten Führungskräften, weil ihre Anstrengung, alte Muster zu verlassen, entwertet wird
- De-Motivation in der alltäglichen Arbeit, was zu erheblichen Reibungsverlusten führt
- erhöhter Veränderungs-Widerstand bei allen zu künftigen Projekten, was nicht zuletzt die erforderlichen Kosten in die Höhe treibt
- (Vor-)Urteile über die Alibi-Funktion solcher Massnahmen werden bestätigt und genährt.

Ein anderes Unternehmen:
Für ein neues Marktsegment sollen in einem groß angelegten Innovationsprojekt Ideen für neue Produkte entwickelt werden, die in Zukunft einen beträchtlichen Umsatzanteil erbringen sollen. Ein mehrstufiges, anspruchsvolles Innovationsprojekt mit einem hochkarätigen Team aus internen und externen Experten sowie einem externen Projekt-Berater und -Moderator arbeitet erfolgreich über mehrere Monate und entwickelt ein vielversprechendes Ideen-Portfolio für neue Produkte.

Dann: die zuständige Bereichsleitung gibt bekannt, dass das anfänglich bereitgestellte Budget für die Realisierung der Neu-Entwicklung nicht mehr zur Verfügung steht und zusätzliche Mittel nicht zu beschaffen sind - das Projekt wird "abgesetzt". Auch das hat Folgen:

- erhebliche finanzielle Mittel sind verbraucht - ohne Gegenwert
- die kreativen Ressourcen der beteiligten Mitarbeiter werden nicht gewürdigt und nicht genutzt
- die Chance, mit einer wirklichen Neuerung auf den Markt zu kommen, wird vertan.

Um Innovationsprojekte nachhaltig wirksam zu gestalten, sollten daher schon beim Start folgende Rahmenbedingungen gegeben sein:

- Klärung des "Power-Budgets"
- klare Entscheidung und definitive Zusage über das notwendige Gesamt-Budget
- klare Positionierung des Projektes im Rahmen der            Bereichs-/Unternehmensstrategie
- eventuell vorab Definition von Abbruchs-Situationen.

Beide Fälle zeigen deutlich, wie das eindimensionale  Kostenspar-Denken rationales ökonomisches Handeln irrational maskieren kann.

Impuls 3 --------------------------------------------------------------------

Sparen 1. Grades ist der ersatzlose Abbruch eines Projektes mit den Folgen: die Kosten gehen schlagartig auf Null (das ist verlockend), die bisher aufgelaufenen Kosten bleiben bestehen, sie sind nicht mal amortisiert (das ist unwirtschaftlich) und die nicht-monetären Folgen sind gravierend für weitere ähnlich Maßnahmen (wie oben beschrieben).

Ein Sparen 2. Grades würde abwägen: bisherige Investition, zukünftige Investition bis zum Projektabschluss und Amortisation. Jeweils sowohl monetär als auch nicht-monetär. Dann käme man zu folgenden Entscheidungs-Alternativen:

A - Projekt wie geplant zu Ende führen (also auch in schwieriger Situation weiter investieren) und dann von dem Ergebnis profitieren
B - das Projekt modifiziert weiterführen und dann von dem Ergebnis profitieren
C - Projekt abbrechen und dann aus dem Abbruch            profitieren.

Impuls 4 --------------------------------------------------------------------

Aus einem Projektabbruch profitieren?
Auch aus vorzeitig beendeten Projekten können wichtige Erfahrungen gewonnen werden, z.B. im Rahmen eines sogenannten Kick-out-Workshops.

Hier werden durch spezielle Instrumente und das Design die gemachten Erfahrungen und Erkenntnisse sowie die inhaltlichen Ergebnisse bewusst gemacht und für die Zukunft dokumentiert. Es werden Lehren daraus für Folgeprojekte gezogen, die investierte Arbeit der Mitarbeiter gewürdigt und die Situation und die Folgen im Unternehmen publik gemacht statt "unter den Teppich gekehrt".

(Einen ausführlichen Artikel hierzu schicken wir Ihnen gerne auf Anfrage.)

Impuls 5 --------------------------------------------------------------------

10 Innovations-"Guerillas" haben im November vergangenen Jahres auf Vorschlag von DIRLEWANGER IDEE in einem Unternehmen ihre Arbeit aufgenommen. Als Mitglieder eines parallel laufenden Innovations-Projektes haben sie jeweils eine selbstgewählte Idee übernommen, die sie weiterverfolgen – unabhängig von den späteren Entscheidungen des Projektteams.

Ziel dabei ist es,
- die hohe Motivation der Mitarbeiter und das spezifische Interesse an einzelnen Ideen zu nutzen und zu halten
- interessante Ideen, die sonst vielleicht nicht            den Bewertungsprozess überstünden, länger am Leben zu halten oder ihnen zum Durchbruch zu verhelfen
- gegen die nivellierenden Mechanismen der "Innovations-Schwerkraft" zu arbeiten
- Mitarbeiter in kreativer Arbeit zu trainieren und zu bestätigen.

Wie Guerillas, lebt Innovation / Kreativität nicht nur von großen Ideen sondern auch von der zähen Arbeit im kleinen. Guerillas agieren ohne offiziellen Auftrag, abseits üblicher Wege und gegen Konventionen. Sie zeichnen sich aus durch Hartnäckigkeit und Leidenschaft für die "Mission" und entwickeln Kreativität, um Widerstände zu umgehen.

Voraussetzungen dafür sind
- Genehmigung durch die Geschäftsleitung
- Guerillas werden nicht als "bequemer" Ersatz ausgenutzt
- es ist echte Parallelarbeit ohne Erfolgsdruck
- Treffen, in denen sich die Guerillas austauschen, beraten und ggf. externe Hilfe bekommen.

"Wenn wir schon Innovations-Guerillas brauchen, ist es um unsere Innovations-Kultur schlecht bestellt" sagte ein Vorstand eines anderen Unternehmens, dem wir kürzlich Innovations-Guerillas vorschlugen. Mag sein - nur, es könnte auch EINE Maßnahme von mehreren sein, das Klima zu ändern und Ideen auf den Weg zu bringen. Deshalb darf sie nur als Parallel- und nicht als Ersatz-Maßnahme eingesetzt werden.

Ein Experiment. Wir sind auf die Ergebnisse gespannt ...

Impuls 6 --------------------------------------------------------------------

"Der schwierige 'Herr Fremd' kostet Nerven, Zeit und Geld. Ohne ihn kämen wir schneller zu wirklich Machbarem und würden uns nicht so lange mit unmöglichen Ideen aufhalten". So mag der eine oder andere Beteiligte in den Innovationsprojekten denken, die von DIRLEWANGER IDEE begleitet werden. Gerade dafür aber ist er engagiert worden: als externer, sogenannter Trigger und Impulsgeber im Innovations-Team.

Er soll z.B. die vorschnelle Einigung auf vermeintlich "machbare" Ideen verhindern, indem er
- den Prozess verzögert, bis die Fachexperten von ihrem eher analytischen Denken weg- und zu einem synthetisierenden Einsatz ihres Wissens für das Neue hinkommen
- nicht alles glaubt, um zu verhindern, daß wir ständig in die "ja so ist es"- Falle tappen
- anregt mit eigenem Wissen und Ideen, um auf neue Denkpfade zu locken, die das Spektrum erweitern.

Einer der Trigger formulierte es sinngemäß so: Es ist eine undankbare Aufgabe aber eine spannende. Wenn der ausgewiesene Fachexperte erklärt, dass etwas so und so ist und ich dann (als einziger) sage, es könnte vielleicht auch ganz anders funktionieren, gehört schon etwas Mut dazu. Noch schwerer aber wird es, weiterzumachen, wenn sich mein Vorschlag dann doch als unbrauchbar erweist! Wer will sich schon gerne als naiv bezeichnen
lassen?

Kriterien für die Auswahl eines Triggers:
- er kommt von einem weit entfernten (Fach-)Gebiet
- er kommt von außerhalb des Unternehmens
- er hat standing und ist hartnäckig bis penetrant
- er ist in unterschiedlichen Bereichen bewandert ("kennt viele 3000er statt nur einen 8000erBerg")
- er ist konsequent konstruktiv und hat Ideen.

Nach unseren Erfahrungen ist es sinnvoll, Trigger nicht nur an der Ideengenerierung, sondern auch an allen Bewertungs- und Entscheidungsprozessen zu beteiligen. Gerade hier kann er die oft herrschende Tendenz zu einer eher konventionellen Bewertung bewusst machen und neue Einschätzungen forcieren.


© 2002 Arno Dirlewanger


"Ideenfindung für Innovation neu inszeniert"
"Mr. Spock - I presume?! Science Fiction in German Companies"
"Dirlewanger Innovations Impulse" Nr. 1, 2002
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