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"Dirlewanger Innovations Impulse"  
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Nr. 1, 2001


Impuls 1 -----------------------------------------------------------------------

Erfahrungen von HILTI mit einem Innovationsprojekt
Beitrag von Dr. Armin Pfeil, Projektleiter und Gruppenleiter bei HILTI Entwicklung Elektrowerkzeuge GmbH:

Erste Phase: Teamauswahl und Teamtraining
Wir standen Anfang 1998 vor der Aufgabe, völlig neue Systemkonzepte - Innovationen aus Kundensicht - zu erarbeiten. Schnell wurde uns klar, daß dies allein mit Teammeetings und Literaturstudium nicht möglich ist - ein Kreativitäts- und Innovations-prozeß mußte her!

In einem Casting mit Arno Dirlewanger wurde dazu ein 12-köpfiges "Innovationsteam" auch aus angrenzenden und externen Bereichen zusammengestellt, um einen gesunden Mix aus verschiedenen Fächern und Denkstilen zu erzielen. Nach einem Trainingsseminar und gemeinsamem Kick-off starteten wir wohlgerüstet und -motiviert in die

Zweite Phase: Von der Idee zur Produktstory
In mehreren Workshops erarbeiteten wir, begleitet von Arno Dirlewanger mit Brainstorming, Reizwort-analyse, Bionik und Realisierungs-Judo aus 360 Einzelideen 140 Ideenkonzepte, die wir durch Bewertungstechniken auf 14 Konzepte reduzierten. Nach Erstellen von Projektlandschaften wählten wir 4 Konzepte aus, für die wir noch Produktstories erstellten. Derart gerüstet präsentierten wir  diese sehr unterschiedlichen Konzepte der Unit-Leitung und erhielten das umgehende o.k., alle 4 Konzepte parallel technisch weiterzuverfolgen.

Anzumerken sei, daß zwischen den vier Workshops dieser Phase hinreichend lange Pausen gegeben   waren, um zu vertiefen, zu diskutieren, zu recherchieren ...Ein m.E. sehr wichtiges Element für die Qualität der ausgesuchten Konzepte.

Dritte Phase: Kampf gegen die Innovationsschwerkraft
In 1999 wurden die Konzepte durch Grundsatzver-
suche und (teilweise externe) Studien durchleuchtet und immer wieder an den ursprünglichen Projektzielen und sich ändernden Marktanforderungen            gespiegelt. Unterschiedlichste Killer-Argumente (1. Logistik, 2. Komplexität Gerät, 3. reduzierte Innovationshöhe) führten in der Folge dazu, daß innerhalb eines Jahres nur eines der Konzepte überlebte - mit unverändert hohem Innovations-     winkel. Durch die begleitenden Recherchen konnte aber ein zusätzliches Konzept generiert werden, welches sich lückenlos in die inzwischen real       gewordene Projektlandchaft einfügte.

Beide Konzepte bestanden ein zweitägiges Innova-tionsreview mit DIRLEWANGER IDEE Ende 1999: Der Originalitätsgrad wurde bisher beibehalten, und es ergaben sich hinreichend viele Ideen und Lösungs-ansätze für inzwischen identifizierte Detailpro-bleme, die es nun abzuarbeiten galt.

Vierte Phase: Konsequente Kreativität
Im Jahr 2000 reduzierte ein grundlegender technologischer Widerspruch, der mit dem derzeitigen Stand der Technik nicht aufzulösen ist, das Projekt auf ein Konzept - dasjenige mit der höchsten Übereinstimmung zu Kundenanforderungen!

Durch eine nach wie vor offene Denk- und Sicht-weise und die Bereitschaft des Teams, sich auch jetzt noch auf Neues und scheinbar Unmögliches und Widersprüchliches einzulassen, wird dieses Konzept auf seinem hohen Innovationsniveau weitergeführt. Hierbei werden weiterhin Methoden wie Pro-Contra-Team, Realisierungs-Judo, "Kneten" von Ideen etc. angewandt, wenn oft auch nicht mehr bewußt.

Fünfte (und letzte?) Phase
Das Projekt befindet sich im Übergang von einer sogenannten Technologiephase in die Entwicklungsphase und unterwirft sich laufend der Prüfung, ob ein Entwicklungsprojekt gestartet werden kann - denn die Markteinführung ist für 2003 geplant, und die Erwartungen wachsen...

Was war neu für uns in diesem Projekt?
- Die Art der Ideenfindung
- Externe und Grafiker bei der Ideenfindung
- Innovationsreview
- Das Projekt als Learning- und
     Technologieplattform
- Gezielter Freiraum für spin-off-Ideen
- Ein phantasievoller Projektname
- Ein Projektassistent

Impuls 2 -----------------------------------------------------------------------

"Italiener denken nicht in Schlagwörtern!" - dieser Satz eines Teilnehmers in einem Workshop von DIRLEWANGER IDEE für die Europäische Akademie in Bozen, beschreibt u n s e r e wichtigste Lernerfahrung in diesem Projekt.

Die Akademie ist eine Forschungs- und Dienstleistungs-Organisation der autonomen Provinz Südtirol in Italien. Sie zeichnet sich durch innovative             regionspezifische und internationale Projekte aus.     "Kreativität als Markenzeichen"ist dabei ihr Ziel.

15 ProjektleiterInnen und -mitarbeiterInnen waren in unserem Workshop "Kreativität in Projekten" zusammengekommen, um Impulse zu erhalten für die Entfaltung der individuellen Kreativität und die Anwendung kreativer Techniken in der Projektarbeit

Alle TeilnehmerInnen waren zweisprachig (Italienisch und Deutsch), einige sprachen außerdem noch Englisch und/oder Ladinisch (eine alte Regionalsprache). Bei dem Experimentieren mit verschiedenen Kreativitätstechniken kam es dann zu der zitierten Teilnehmer-Äußerung. Sie machte uns einerseits auf einen spezifischen Denkstil aufmerksam, der wenig mit Schlagwörtern und anderen sprachlichen Verdichtungen arbeitet.

Andererseits unterstreicht dies die Notwendigkeit, mehrere Ideenfindungstechniken zu verwenden, die nach unterschiedlichen Prinzipien arbeiten, um verschiedene individuelle oder kulturelle Denk-stile zu berücksichtigen. So eignen sich z.B.
besonders
- für assoziatives Denken
     alle Brainstorming- und Brainwriting-Varianten
- für die Fähigkeit, Heterogenes zusammenzubringen
     Konfrontationstechniken wie Reizwortanalyse,                Visuelle Synektik
- für systematisches, "konstruierendes" Denken
     TRIZ, Morphologische Techniken
- fürvisuelles Denken
     Galerie-Methode, Mind Mapping.

Der Workshop hoch über Bozen war ein anregendes und produktives Unternehmen - für beide Seiten.


© 2001 Arno Dirlewanger
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"Schweigende Meetings"
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"Dirlewanger Innovations Impulse" Nr. 1, 2001
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