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"Dirlewanger Innovations Impulse"  
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Kundenzeitschrift
Nr. 1, 1999

Impuls 1 -------------------------------------------------------------------

Ideen bebrüten werden demnächst Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Firma Hochland, eines führenden Unternehmens der Lebensmittel-Branche, in einem speziell nur für diesen Zweck eingerichteten Raum. Der Hochland-Ideen-Brüter ist Teil einer neuen Innovations-Strategie des Unternehmens und im Zuge eines Innovationsprojektes mit DI entstanden.

Die Grund-Idee des Brüters: ein besonders ausgestatteter Raum steht ausschließlich für die Reifung von neuen Produkt- oder Verfahrensideen zur Verfügung. Für jedes Reife-Stadium ist eine eigene Wand vorgesehen.

Die Mitarbeiter können sich so in verschiedenen Stadien der Ideen-Entwicklung einklinken. Interne Benutzungsver-einbarungen gewährleisten eine breite und vielfältige Beteiligung. Die Ausstattung (Farbe, Licht, Medien) sorgt für eine inspirierende Atmosphäre.

Zwei weitere Unternehmen sind an dieser Dirlewanger-Idee interessiert.

(Es ist selbstverständlich, dass es Büroräume für die F&E oder das Marketing gibt. Und es ist leider auch selbstverständlich, dass es für Innovation keine Räume gibt...Oder?)

Impuls 2 -------------------------------------------------------------------

e-mail-Stress „steht inzwischen ganz oben auf der Stress-Liste - vor allem bei Managern“ schreiben die VDI-Nachrichten vom 23.10.98.

Das neue Medium ermöglicht den schnellen und vor allem ungefilterten Zugang zu jedermann und entpuppt sich so ”für immer mehr Manager als zeitraubende Plage.”

Die Schweizer Niederlassung des IT-Unternehmens Hewlett Packard hat früh auf die Informations-Überlastung durch e-mails reagiert. Im Rahmen einer Workshop-Reihe, konzipiert und geleitet von DI, war der Umgang mit Informations-“waste” ein zentrales Thema.

Die HP-Manager entwickelten in diesem Workshop interne Regeln, mit denen die e-mail-Flut drastisch zu reduzieren ist und das mail-Verhalten anders „inszeniert“ wird.

Hierzulande entscheiden sich mittlerweile immer mehr Nutzer, ihre e-mail-Adresse nicht mehr auf die Visitenkarte zu setzen, sondern nur noch ganz gezielt bekanntzugeben.

Impuls 3 -------------------------------------------------------------------

Nur 1/5o ooo mm gross ist das Innovations-Risiko
. Das ist die Breite des Synapsen-Spalts, den eine Information in unserem Gehirn überwinden muss wenn sie weitergeleitet werden soll. D.h: 1/5o ooostel mm entscheidet darüber, ob wir wie immer „Innovation ist riskant“ denken oder die neue Information durchlassen: “Innovation ist interessant“.

Das war eine der Provokationen, mit denen ich die 2oo Teilnehmer des Kongresses „Management von Kreativität in Unternehmen“ in Darmstadt anregte zu prüfen, ob nicht das Denk-Risiko grösser ist als das tatsächliche Risiko.

Impuls 4 -------------------------------------------------------------------

Kurzcheck „Kreatives Klima“. Wie sieht das kreative Klima konkret aus bei uns, in meiner Abteilung? Fragen Sie sich (Ihre Mitarbeiter), was Sie hindert, kreativ(er) zu sein. Die Antworten können Sie einteilen in:

1. weiß nicht, wie und was    (betrifft Kenntnisse)
2. kann nicht...                        (betrifft. Fähigkeiten)
3. darf nicht...                          (betrifft. Erlaubnisse)
4. will nicht...                           (betrifft. Haltungen)

Überlegen Sie dann, welche Maßnahmen sinnvoll sein könnten, um diese demotivierenden Faktoren zu verändern:

1. weiß nicht:
Dass nicht nur in F & E oder im Marketing Kreativität gefragt und möglich ist, ist nicht allen Mitarbeitern und Führungskräften klar - erklären Sie es ihnen!

2. kann nicht:
Hier sind vermutlich Tools, Kreativ-Techniken zu vermitteln (und die Lust, sie zu gebrauchen).

3. darf nicht:
Solche Einschätzungen entstehen, wenn Neues häufig abgeblockt wird. Hier wäre zu prüfen, ob Mitarbeiter genügend Spielräume haben (materiell, personell, zeitlich).

4. will nicht:
Diese Einstellung, verbirgt sich oft hinter vielen vernünftigen Argumenten und erfordert echte Überzeugungsarbeit. Je höher in der Hierarchie sie sich findet, umso riskanter ist diese Haltung in Zeiten des Wandels.

Ich stimme hier der These von Reinhard K. Sprenger („Mythos Motivation“) zu, der der dauerhaften Beseitigung von de-motivierenden Faktoren größere Bedeutung beimißt als nur punktuell wirksamen “pushern” wie incentives und ähnlichen Anreizen.

Impuls 5 -------------------------------------------------------------------

„...und wie funktioniert das?“ ( beantworten Sie einfach mit: „sehr gut!“, wenn Ihnen jemand süffisant die Machbarkeit Ihrer Idee in Frage stellen will.

Impuls 6 -------------------------------------------------------------------

Die Fieberkurve der Kreativität
ist ganz heilsam, wenn es darum geht, eine vage Idee oder Ideensplitter zu konkretisieren. Durch systematisches Springen zwischen vier Sichtweisen wird das Denken in immer wieder andere Zustände „gezwungen“ und lässt so die Idee allmählich wachsen und konkreter werden:



Vorgeschlagen wurde diese Idee von Siemens für die Deutsche Bundesbahn.(Quelle: Spiegel 12/98)

Impuls 7 -------------------------------------------------------------------

Overhead-Folien sind nur für Anfänger
war meine Hauptthese in mehreren öffentlichen Seminaren zum Thema „Präsentationstechnik für Fortgeschrittene“, die vom Management Circle veranstaltet wurden.

Folien sind einfach herzustellen und einfach „vorzulesen“. Deshalb so beliebt. Deshalb so einschläfernd. Gegen die Erhöhung der „slides per minute“-Rate setzte ich die Neuinszenierung der Präsentation durch radikale Reduzierung auf
- den eigenen Stil
- maximal eine Folie pro Präsentation oder
- 3 Flipcharts/Pinwände
die live entwickelt werden.

Das setzt Vorbereitung und Souveränität im Thema voraus. Routinierte Präsentatoren kamen ins Grübeln und mussten feststellen, dass nicht immer alles gezeigt werden muss und sich manches auch ganz anders darstellen lässt.

© 1999 Arno Dirlewanger
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"Ideenfindung für Innovation neu inszeniert"
"Mr. Spock - I presume?! Science Fiction in German Companies"
"Dirlewanger Innovations Impulse" Nr. 1, 1999
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